СтатьиСтатьи за чашкой кофе → Стартовые ошибки начинающих руководителей

Стартовые ошибки начинающих руководителей

Ольга Стаценко
05 ноября 2013

Доброго дня, коллеги!
Солнечного и яркого дня! Улыбок, приятных новостей и тепла!

Продолжаем разговор на тему повышения навыков управленческой квалификации. И сегодня давайте разберем стартовые ошибки начинающих руководителей, которые, порой тянутся за нами всю жизнь.

Как краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности любого руководителя, так и сам вектор его движения во многом определяются его первым управленческим опытом. Не все отдают себе в этом отчет, а подчас свои стартовые переживания прячут как можно глубже. Наверное, многие из Вас могут рассказать о своей растерянности, об ощущении, что голова буквально идет кругом, о страхе перед надвигающейся катастрофой, о чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много еще о чем? Руководитель, который не выработал свой стиль управления, постоянно находится в состоянии стресса.

Мы разберем ошибки начинающих руководителей для того, чтобы:

  • помочь тем своим подчиненным, которых хотим пустить по кривой дорожке карьерного роста;
  • самим избавиться от тех «репейников», которые многие набирают в начале карьеры и потом таскают за собой на всем протяжении своей трудовой биографии.

Практически всегда новый руководитель сталкивается с сопротивлением подчиненных (мы об этом говорили в прошлый раз). Он попадает под воздействие своеобразного «поля сил». Давайте обозначим основные силовые линии, на пересечении которых оказывается новичок-руководитель:

  • ответственность за вверенный участок работы (или компанию);
  • амбиции и стремление доказать самому себе свою состоятельность в новом качестве;
  • понимание ожиданий компании и желание оправдать доверие (или авансы тех, кто его назначил);
  • высокий уровень собственной компетентности в специфике деятельности компании (или подчиненной структуры);
  • работоспособность и умение достигать результатов в своей работе.


В том или ином сочетании эти «силы» присутствуют всегда, поэтому руководитель во многом действует не только в соответствии с личностными качествами, но и под воздействием внешних влияний. А дальше ситуация разворачивается по одному из двух сценариев.

Первый сценарий: «Погружаемся в работу»

Руководитель не обращает внимания на вызовы подчиненных в надежде, что «все само нормализуется» или из опасения усугубить ситуацию. В итоге фокусируется не на управлении, а на самой работе, тем более, что хорошо работать он умеет.

Такой сценарий может иметь благоприятный исход, но только в том случае, если коллектив достаточно однороден и состоит из социально зрелых, ответственных людей. Однако, это встречается довольно редко.

Обычно события разворачиваются в ином направлении. Коллектив превращается в некий организм, обладающий своими собственными интересами и характером. Руководитель, опасаясь, что что-то будет не выполнено, взваливает на себя большую часть работы и в итоге превращается в трудоголика «по необходимости».

Подчас руководитель стремится таким образом что-то доказать себе и своим подчиненным, усовестить их, надеясь, что они, увидев его каторжный труд, с энтузиазмом включатся в работу. Он рассчитывает на положительное влияние личного примера. Знакомая ситуация?

Смею разочаровать Вас – все это напрасно! Подчиненные спокойно принимают такой порядок вещей! Руководитель становится перегруженным работой осликом, а подчиненные не то чтобы совсем бездельничают, но, скажем, особенно не напрягаются.

Закон: если предоставить ситуации развиваться самостоятельно, то она будет развиваться в направлении «от плохого» к «еще худшему»!

Второй сценарий: «Усмиряем непокорных»

Вместе с должностью руководитель получает власть и соблазн воспользоваться новой «игрушкой». Столкнувшись с сопротивлением, он начинает, образно говоря, палить из всех орудий. Особенно это усугубляется, если новоиспеченный руководитель охвачен зудом реформаторства. 

Возвестив о начале новой жизни и не встретив ожидаемого энтузиазма, новый шеф начинает «закручивать гайки». Он всеми способами показывает, что никакого вольнодумства не потерпит, как правило, издавая несметное количество приказов, касающихся увеличения ответственности за нарушение распорядка дня и исполнительской дисциплины.

Стиль – директивный, со множеством «затыкающих» фраз типа: «Сами должны думать», «Это ваши проблемы», «Не можете – увольняйтесь» и т.д. Все это только озлобляет подчиненных. Что они делают? Если не решаются на открытое сопротивление – начинают втихую саботировать выполнение работ. Внешне все выглядит благопристойно, но реальные результаты далеки от ожидаемых.

Теперь о возможных последствиях стартовых ошибок, которые предполагают несколько вариантов развития событий. И эти ошибки Вам важно знать, чтобы:

  • проанализировать текущую ситуацию в компании, сделать выводы и скорректировать действия;
  • проанализировать ошибки (спрогнозировать возможные ошибки) Ваших замов и руководителей среднего звена и вовремя среагировать и выправить ситуацию, а лучше - не допустить печальных исходов.

 

Итак, последствия:

Вариант «Крах»
Такой исход неудивителен. Изначально план был рассчитан на полноценную работу всего коллектива и никак не может быть выполнен одним героем в одиночку.

Вариант «Разгон команды»
Руководитель частично или полностью увольняет прежний коллектив и набирает новых «хороших» сотрудников (если рынок труда позволяет). Нельзя сказать, что этот метод безнадежен: новые сотрудники могут принять жесткие правила игры и спокойно начать работать, а если руководитель параллельно с муштрой освоит и другие управленческие технологии, то все наладится. Опасность: сторонники «силового метода руководства» обычно ничего другого в управлении не приемлют, в итоге нормальные специалисты уходят, так как терпеть не могут палочной дисциплины, а в компании остаются неудачники, пройдохи и очковтиратели. С ними много не наработаешь.

 

Вариант «Отсроченный платеж»
Чтобы справиться с объемом работ расширяется штат. При увеличении количества персонала и низкой управленческой квалификации руководителя в перспективе неизбежен целый ряд сложностей. Объем работ может быть выполнен, но эффективность использования человеческого потенциала будет очень низкой. Чем все закончится – зависит от внешних обстоятельств и изворотливости самого руководителя.


Вариант «Поход за счастьем»
Руководитель, предвидя отрицательный итог своей деятельности, подает заявление об уходе. Сталкивались с этим, когда выдвигали кого-то из сотрудников на руководящую должность? Кстати, иногда на новом месте у руководителя получается найти верный тон в отношениях с подчиненными и его надежды «на счастье» оправдываются.


Вариант «Прорыв»
Да, да, бывает и прорыв, если руководителю под давлением вышеупомянутого «поля сил» удается прорваться на необходимый уровень управленческой квалификации. Возможно, что внешнее давление, свойства характера, жизненный опыт, имеющийся в наличии багаж знаний о менеджменте, соединяются в некий управленческий алгоритм и руководитель начинает-таки эффективно управлять работой своих подчиненных.
Здесь ключевое слово эффективно! Дело в том, что на практике ситуация не столь трагична, как может показаться на первый взгляд, и многие новички-руководители преодолевают стартовые проблемы. Самостоятельно выходят на уровень эффективного управления действительно единицы, остальные же «руководят плоховато, но не хуже других».


Вариант «Гром небесный»
Руководитель более высокого ранга замечает, что в структуре не все ладно и устанавливает плотный контроль. Здесь и нарушение субординации, и проверка каждого действия, и «держи меня в курсе», и распекание при подчиненных и т.д. Дергаемый со всех сторон, но не получающий должной поддержки новичок вконец запутывается и опускает руки. Попадая в информационный вакуум (так как его подчиненные уже напрямую общаются с руководством) он становится все чаще «не в курсе», чем окончательно подписывает себе приговор.


Вариант «Благодать свыше»
Руководитель более высокого ранга, назовем его «мастер», оказывает новичку необходимую методологическую помощь. Это позволяет без надрыва освоить стартовый набор управленческих компетенций и затем равномерно наращивать свой уровень параллельно с ростом рабочей нагрузки и постепенным уменьшением вмешательства в дела «мастера». Здесь важно, чтобы «мастер» не ограничивался прямыми советами, а учил новичка методологии. Чтобы тот умел не только принимать оптимальные управленческие решения, но и прогнозировать дальнейшее развитие взаимоотношений с подчиненными и избегать скрытых на этом пути ловушек. «Мастер» должен иметь не только хороший опыт, но и обладать структурированными знаниями и быть сильным в коучинге (не каждый умеющий сам может научить других). Новичку-руководителю не нужен набор готовых решений, гораздо важнее ему знать методики, понимать причинно-следственные связи и динамику происходящего.

Вывод: если в компании подобные варианты и сценарии Вы наблюдаете систематически (с собой, либо своими замами), это означает, что Ваша компания лишает себя возможности сформировать эффективную управленческую команду. Сопутствующие события: люди с потенциалом и амбициями ищут счастья на стороне, Вам приходится нужных руководителей привлекать со стороны, в результате компания снижает свою репутацию как работодателя. В итоге все это не способствует формированию долгосрочной лояльности персонала и снижает отдачу от корпоративных инвестиций в развитие человеческих ресурсов.

И в заключение разрешите одно сравнение. Давайте посмотрим на компанию, как на автомобиль, тем более, что для нашего славного автомобильного города этот образ вполне понятен и близок большинству. Прямые аналогии, может быть, не совсем точные, но не придирайтесь.

Роль водителя отводим первому лицу – человеку, который осуществляет оперативное управление компанией. В наших компаниях, как правило, в этом качестве выступает владелец бизнеса.

Функцию двигателя выполняют активы компании - материальные, нематериальные, а также привлеченные средства.

Рядовых сотрудников представим в виде колес. И в этом нет ничего обидного. Автомобиль двигается, так как колеса, вращаясь, обеспечивают поступательное движение. Компания получает результаты (двигается) благодаря тому, что те или иные сотрудники выполняют определенный объем работ.

Руководителям же достается функция педалей, коробки передач и, если хотите, трансмиссии.

Итак, принятые водителем решения необходимо передать на колеса, чтобы обеспечить их вращение с необходимой скоростью, направлением и синхронностью. Нет необходимости доказывать, что именно непосредственные руководители должны оказывать самое сильное влияние на параметры работы подчиненных?

(В небольших компаниях с двухуровневой структурой конструкция выглядит проще: владелец управляет непосредственно сотрудниками. В качестве аналога - детский велосипед, в котором педали присоединены прямо к переднему колесу безо всяких передаточных звеньев).

Теперь представим себе, что коробка передач или трансмиссия сконструированы изначально неправильно или плохо настроены. Кроме того, страдает взаимодействие с педалями и прочей атрибутикой. Мы легко спрогнозируем: наш бизнес будет вести себя весьма своеобразно.

В этом случае неправильная конструкция коробки передач – это непродуманное распределение функций подразделений внутри корпоративной структуры.

Плохая настройка – это недостаточный уровень управленческого профессионализма руководителей (и, да, да, владельца в том числе). Во многих компаниях характерен такой симптом: бизнес растет, но, несмотря на уровни управленческой иерархии, владелец отдает распоряжения всем, до кого может дотянуться, непосредственным исполнителям в том числе.

А структура компании, часто красиво нарисованная на стене и снабженная необходимыми стрелочками/надписями, в реальной жизни не имеет никакого отношения к реальной передаче усилий. Скорее, в такой компании должности означают признание былых заслуг, а не соответствие уровням управленческой квалификации, ну а владелец или привык ездить на велосипеде, или вполне справедливо не доверяет нарисованной схеме.

Скажите, что толку в мощном двигателе, если плохо работают коробка передач и трансмиссия?

Если Вас интересует рациональное развитие бизнеса, то просто необходимо обеспечить перевод управленческой команды из категории «энтузиастов-волшебников» в категорию «профессиональных управленцев». Ведь уже начиная со среднего уровня, конкурентноспособность компании напрямую зависит от суммы управленческих компетенций всех ее руководителей.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации:

  1. Вспомните начало Вашей карьеры как руководителя и те эмоции, которые Вы испытывали первое время.
  2. Подумайте, к какому сценарию или варианту ближе всего была Ваша ситуация.
  3. Выпишите те ошибки, которые были совершены «старшими по званию».
  4. Проанализируйте свой нынешний управленческий стиль и попробуйте определить, сохранились ли у Вас «стартовые» привычки.
  5. Если ответ положительный, то выпишите те области деятельности Ваших подчиненных, на которые эти факторы могут оказывать самое сильное влияние.
  6. Подумайте о том, что было бы целесообразно изменить в своей управленческой практике.
  7. Подумайте о том, как подойти к формированию своей «корпоративной гвардии» и начать системно развивать управленческую квалификацию руководителей компании.


Для закрепления – основные тезисы данной статьи:

  • Подавляющее большинство начинающих руководителей в процессе преодоления сопротивления подчиненных выбирают один из двух неправильных сценариев.
  • К перемещению менеджера на должность руководителя следует готовиться заблаговременно и профессионально.
  • Планируя для менеджера карьеру руководителя, Вы должны обеспечить предварительную психологическую подготовку, объяснив разницу в содержании работ и возможные изменения в поведении подчиненных.
  • Перед назначением менеджера на должность руководителя целесообразно обучить его.
  • Учтите, что новому руководителю требуется доброжелательная и профессиональная поддержка, иначе он будет не только даром жечь ресурсы и бороться с неожиданными трудностями, но и испортит репутацию компании, как работодателя.
  • Для того, чтобы бизнес был эффективным, руководители должны обладать высокой управленческой компетенцией. Именно от этого зависит конкурентноспособность компании.


На сегодня все.
Продолжение – на следующей неделе.

С уважением к Вам и Вашему делу – Ольга Стаценко.
Напишите мне, если у Вас есть вопросы: bizforward-dv@mail.ru
Сообщите, если я могу быть Вам чем-то полезна: 8 (423) 290-29-29

Вы можете задать вопрос или написать комментарий

Ваше имя
Ваш е-мейл
Вопрос или комментарий
 

Вверх