СтатьиСтатьи за чашкой кофе → Почему «теории у нас не работают»

Почему «теории у нас не работают»

Ольга Стаценко
11 ноября 2013

Доброго и продуктивного дня, коллеги!
Продолжим разговор об управлении?

И сегодня речь о том, почему «теории у нас не работают», что может дать теория управления, а чего не может.
И вообще: нужен ли козе баян?


Надеюсь, Вы согласны, что с каждым днем руководителю приходится решать все более сложные задачи. Позвольте не перечислять отдельные факторы типа повышение требовательности клиентов, усиление законодательства, повышение стоимости трудовых ресурсов и т.д. Остановимся на главном: как обеспечить желаемые результаты?

Если в Вашем сегменте рынка наблюдается рост, значит, Вам надо успеть его использовать и правильно реализовать все возможности. При этом, растет конкуренция: кроме активизации действующих участников, откуда ни возьмись, появляются новые. К тому же, рост бизнеса и, как следствие, расширение компании сопровождаются повышением сложности управления. Вполне возможно, что Вам придется переходить на качественно иные методики.

Поясню, и позвольте здесь аллегорию. Пока Вы командуете авианосцем на весельной тяге с криво висящими парусами, а остальные суда в акватории похожи на детские ванночки, беспокоиться вроде бы пока не о чем. Но вопрос первый: что Вы будете делать, столкнувшись с должным образом оснащенным эсминцем (то бишь с достаточно профессиональным конкурентом)? Вопрос второй: что Вы будете делать, если изменятся внешние, до сих пор благоприятные условия (это к вопросу об экономическом кризисе)?

Ужесточается борьба за покупателя, возрастают требования к точности и скорости управления структурой, а уж общая эффективность и себестоимость продукта просто хватают Вас за горло. Ситуация с каждым днем усложняется, и, следовательно, возрастают требования к управленческой квалификации руководителя. А об изменении требований к нашей квалификации мы узнаем благодаря возникновению проблем, которые почему-то не решаются известными способами.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга. Размеры, увы, вторичны. Существует поговорка: «Большое пожирает маленькое, а быстрое пожирает медленное». В условиях современного бизнеса более справедливо утверждение: профессиональное пожирает непрофессиональное.

Вышедшая на рынок небольшая, но профессионально обустроенная компания легко отбирает куски рынка у монстра, который исторически доминировал, пребывая в полной уверенности, что ежели гром грянет, то уж перекреститься он всегда успеет.

Что касается скорости… Какой толк в том, что Вы быстро, но не достаточно обдуманно генерируете те или иные изменения? Думаете, сможете решить вопрос с помощью быстрого подбора необходимой комбинации? Зря. Сложные задачи не решаются подбором вариантов – слишком много возможных сочетаний. Здесь уже против Вас действуют законы математики.

Многие надеются, что надо просто переждать и будет легче. Только бы ночь простоять и день продержаться… Продержаться означает, что можно ничего не менять, а просто старательно и много работать. (Кто это и когда нам обещал, что старательность непременно вознаграждается)

То, что Вы работаете очень много, безусловно, позволяет Вам оправдывать себя. Но здесь ключевые вопросы таковы: есть ли необходимые результаты и достигнуты ли они с должной рациональностью? Таким образом, у нас есть всего-то два критерия: результативность и эффективность. И если эти параметры отсутствуют… Скажите, заслуживает ли уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже, несмотря на то, что он это делает очень старательно.

Не каждый, кто старательно и долго играет – мастер. Класс игрока можно оценить по тому количеству усилий, которые он совершает ради достижения результата. Надеюсь, Вы понимаете, что одной старательностью сыт не будешь. На что же опираться руководителю для преодоления сложностей? Чтобы не изобретать велосипед, разумнее обратиться к накопленным человечеством знаниям и опыту в управлении, которые будут нам очень полезны на тернистом управленческом пути.

Итак, о теории управления. К основным функциям теории принято относить структурированное описание явления, объяснение происходящего и предсказание будущего. Несмотря на кажущуюся здравость и логичность, многие руководители саму идею прибегнуть к управленческой теории встречают в штыки. И все дело в том, что она ассоциируется у них с чем-то далеким от практической деятельности.

По отношению к теории управления среди руководителей можно выделить несколько типов:

  • Самородок. Отрицает теорию управления в принципе. Считает, что мир хаотичен, непредсказуем, а люди и каждая бизнес-ситуация уникальны. Единственная истина то, до чего мог додуматься сам. Стремится получить готовые ответы по каждому вопросу. А отсутствие ответов или множественность вариантов возможных решений рассматривает как доказательство правоты: что, мол, толку в теории, если нельзя получить прямой ответ на насущный вопрос?
  • Патриот. Существование теории управления не отрицает, но вводит территориальные ограничения. Типа: «Умом Россию не понять, поэтому эти теории работают где-то на Западе, а у нас бесполезны, у нас другие люди и вообще…» Кое в чем он прав. А именно: «их» теории действительно требуют определенной доработки, но именно кое в чем.
  • Специалист по вопросу. Ограничивает действие теории управления по виду деятельности или по бизнес-сегменту. Обычные заявления типа: «Для торговли конфетами это может и справедливо, но в производстве молока все совершенно по-другому» или «Ростов – это вам не Владивосток».
  • Ежик в тумане. Свято верит в полезность любых знаний, которые поглощает без разбора. В голове дикая каша, а от последствий такого мировоззрения спасает либо низкая конкуренция в сегменте, либо то, что он ничего не применяет на практике, довольствуясь самим фактом расширения своего кругозора.
  • Искатель таблеток. Уверен, что для разрешения любой ситуации есть простые способы, истинную сложность стоящей перед ним управленческой задачи оценить не способен, как правило, отвергает системный подход. Свои воззрения оправдывает тем, что в бизнесе все надо делать быстро. Чаще других становится жертвой так называемых продавцов волшебных палочек.
  • Идеалист. Искренне уверен, что ученье – свет, учится сам и принуждает к тому же своих подчиненных. Верит, что если подчиненных обучить, то они сами начнут себя мотивировать, загружать и работать эффективно. Больше всего уповает на тренинги по командообразованию и личностному росту, как правило, собирает вокруг себя иждивенцев, которые любят весело потусоваться на рабочем месте в рамках обучения и экспериментов.
  • Скептик. Поддерживает свои знания по теории управления на уровне общей культуры, владеет основной терминологией, но в практике полагается на свой жизненный опыт и здравый смысл. Внедрение же все время откладывает на потом. То, что рекомендовано управленческой теорией, ему видится скорее как декоративный атрибут успешной уже компании, чем средством для ее построения. В благоприятные времена повышает образовательный уровень своих подчиненных, в период же кризиса срезает все расходы на обучение.
  • Пользователь. Верит в пользу теории, системно расширяет набор своих знаний и обдуманно внедряет их в практику управления. Если не получает желаемого результата, то не отказывается от теории, как таковой, а ищет прорехи в знаниях или ошибки в применении.

Информация к размышлению. Любые алгоритмы поведения, которым следуют руководители в повседневной практике, опираются на набор каких-то представлений, лежащих в глубинах подсознания. Многие не осознают, что их самостоятельные наработки и ярчайшие открытия чудесно укладываются в управленческую теорию. А теория управления включает в себя не только набор правильных уложений, но и описание множества ошибочных алгоритмов, которые на первый взгляд кажутся оптимальными решениями.

Конечно, ни одна теория не гарантирует Вам результатов. Но знание ее позволяет радикально повысить вероятность успеха, а отказ от нее практически гарантирует обретение серьезных проблем.

Кто-то может возразить, что собираясь изучать теорию, он столкнулся с определенными трудностями. Действительно, теория управления так просто в руки не дается. Но разве нас с Вами это может остановить? Давайте рассмотрим для начала препятствия, которые нам могут встретиться.

Первое препятствие – высокий уровень неопределенности. Да, менеджмент никогда не был точной наукой и его принято относить к концептуальным теориям, в которых набор концепций должны быть:

  • достаточными: содержать в себе то, что требуется для принятия оптимальных решений в стандартных ситуациях;
  • согласованными: все входящие в них компоненты не противоречат друг другу, а еще лучше взаимодополняют друг друга.

И не цепляйтесь за словосочетание «стандартные ситуации». Увы, большинство ситуаций неожиданными делает как раз незнание руководителем этих самых стандартов. И еще – большое количество переменных (типа индивидуальные мотивы сотрудников, разнообразие их личностных качеств) не означает, что управленческие ситуации нельзя систематизировать, классифицировать и использовать. Например, среди множества параметров выделить те, которые являются определяющими именно для данного случая, и проигнорировать фоновые, которые только затуманивают картину.


Но так ли страшна неопределенность? Вы же не будете отрицать кулинарию при наличии в ней огромного количества приправ, продуктов, технологий обработки… Если не получаются блины, редко, кто отваживается на сентенцию типа: «Теория не работает!» А за что к менеджменту такая предвзятость?

Второе препятствие – отсутствие единой понятийной системы. Несмотря на то, что менеджмент как наука об управлении начал формироваться еще в XIXвеке, в нем до сих пор отсутствует как единая азбука, так и терминология. Например, попробуйте сосчитать варианты применение такого слова, как «лидерство». Неудивительно, что вся эта неразбериха отбивает охоту к изучению управленческой теории даже у тех, кто был на это настроен, а у других укрепляет изначальный скептицизм.

Третье препятствие – избыточная прагматичность. Руководитель пытается получить ответ на конкретный вопрос и пренебрегает тем, что ошибочно полагает отвлеченными знаниями. Этим он напоминает новичка, пришедшего в секцию единоборств. Хочется сразу выучить несколько убойных приемчиков и совершенно не тянет заниматься всякими растяжками, отжиманиями и т.п. А уж изучать при этом еще и восточную философию ему совсем кажется ни к чему.

Кроме того многие не хотят понимать, что хотя теория управления в чем-то и напоминает кулинарию, но не содержит конкретных рецептов. А если таковые встречаются – цена им невысока: есть решение, но нет алгоритма его выработки. Кажется, что руководители ищут некий волшебный порошок, который можно распылить над компанией, после чего в поведении подчиненных произойдут желанные перемены.

Препятствие четвертое – отсутствие синергетических принципов. (Термины синергия и синергизм происходят от греческого слова synergos – вместе действующий). Смысл в том, что правильно организованное комбинированное воздействие двух или более факторов существенно превосходит эффект применения каждого отдельного компонента или их суммы. То есть это умножающий (а не суммирующий) эффект.

При чем тут менеджмент? Дело в том, что количество усвоенных знаний об управлении никак не перейдет в то качество, которое позволит управлять эффективно. Если Вы одолеете несколько толстых книг или окончите курс МВА – поверьте, намного легче не станет.

Для того, чтобы появилась возможность практического использования, необходимо понимание тех общих принципов, без которых сумма знаний не работает. Если Вы ищете технологии типа «7 ключей к успеху» или «10 ступеней к настоящему лидерству», то Вы еще не созрели для того, чтобы управлять. Неважно чем: подчиненными или своей жизнью. Если Вы умеете управлять, то объект управления непринципиален.

Нельзя получить готовый ответ, но можно изучить принципы и методы, которые позволят вырабатывать решения для интересующей Вас задачи. А опыт осознанного применения изученных в теории методик дает сначала мастерство, а затем – искусство. Впрочем, именно так мы осваиваем профессию: сначала расширяем и структурируем набор инструментов, затем синтезируем уже свой собственный, новый и неповторимый стиль.

Пятое препятствие – путешествие дилетантов. «Мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…» Согласитесь, незнание теории управления не препятствует как занятию определенной должности, так и достижению определенных успехов. Скажите, можно ли стать, например, юристом или программистом, читая соответствующие учебники и периодику? Ответ очевиден. А почему многие полагают, что таким образом можно стать профессиональным руководителем? Ключевое слово «читая». Чтобы стать специалистом, надо не столько читать, сколько изучать: вдумываться, выстраивать систему, выявлять и прояснять противоречия, запоминать ключевые моменты, осознанно применять на практике, вдумчиво анализируя происходящее, внося коррекции и, таким образом, приобретая опыт. Большинство склонны путать реальное знание и общую культуру.

Шестое препятствие – аберрация сознания. Возникает у руководителей, достигших определенного успеха либо при помощи только интеллекта, либо при наличии еще и общей управленческой культуры. В результате – ложный вывод, что осваивать теорию управления на более профессиональном уровне нет необходимости.

К сожалению, приходится повторять: стабильного успеха - не путать с удачей – нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению, как к профессии!

Итак, мы выяснили, что путь освоения управленческой теории тернист, идут по нему немногие. Что у остальных? Под рукой есть три, на первый взгляд надежных, ресурса, при помощи которых мы справляемся: опыт, здравый смысл и интуиция. Давайте-ка взглянем на них попристальней.

Опыт. Может быть положительным и отрицательным. Положительный опыт стимулирует запоминание и повторение тех действий, которые привели к желаемому результату. Человек приобретает так называемую деловую хватку – умение решать знакомые(!) задачи. Но это и подталкивает руководителя не замечать или игнорировать то, что выходит за пределы знакомого круга. Что вполне естественно – человек запрограммирован на достижение успеха в первую очередь привычными, и, следовательно, наименее затратными способами.

Опасность в том, что в итоге любую ситуацию руководитель будет подгонять под инструменты, которыми умеет пользоваться. Как в поговорке: «Если хорошо владеете только молотком, то все ситуации будете стремиться представить себе в виде гвоздей», sans-serif;">Кто-то может возразить, что собираясь изучать теорию, он столкнулся с определенными трудностями. Действительно, теория управления так просто в руки не дается. Но разве нас с Вами это может остановить? Давайте рассмотрим для начала препятствия, которые нам могут встретиться.

К сожалению, нам зачастую недоступно четкое понимание последствий множества самых важных решений. Результаты управленческих воздействий (положительные и отрицательные) могут проявляться через дни, недели и месяцы. И как тут сможет помочь опыт, если мы не понимаем самой концепции?

Это не означает, что на опыт полагаться нельзя, просто он должен быть дополнен структурированными знаниями из области теории управления. Подвергнув опыт анализу, можно:

  • сделать правильные выводы относительно причин следствий происшедшего;
  • оценить уровень и содержание предстоящих задач;
  • подвергнуть аудиту свои и корпоративные инструменты с точки зрения пригодности в будущей работе;
  • оставить полезные методики;
  • отказаться от уже очевидно непригодных методов;
  • наметить пути к поиску или освоению того, что необходимо в перспективе.

Поверьте, знаменитый метод проб и ошибок, не подкрепленный профессиональной управленческой аналитикой, на мало-мальски структурированных рынках обходится слишком дорого. То же и в кризисных ситуациях.

Здравый смысл. Мощное орудие, вооружившись которым человек всегда противостоял враждебному мирозданию. В чем ограничение? Здравый смысл применяется для осмысления и решения возникающих проблем и всегда опирается на уже известные знания, методы и пресловутый опыт. И вот Вам ситуация, сформулированная Эйнштейном: «Современный человек не может решить возникшие перед ним проблемы, если останется на уровне их возникновения».

Иными словами, для решения проблем необходимо подниматься на более высокий методологический уровень. Зона профессионализма и начинается там, где ресурс здравого смысла заканчивается. Чтобы понять, что Земля круглая, одного здравого смысла не достаточно, нужны еще и знания, и умение представить невидимое глазу. А роль здравого смысла в этом – осмыслив и впитав новую информацию, сформировать новую и непротиворечивую картину.

Если руководитель опирается исключительно на свой здравый смысл, только на известные ему факты и закономерности, то его видение ситуации и, соответственно, методик для ее разрешения всегда будет отличаться излишней упрощенностью.

Интуиция. Безусловно, страшная сила. Но есть только одна категория людей, которые могут пользоваться интуицией совершенно свободно и получать желаемый результат. Речь идет о… гениях. Да, бывают гениальные продавцы, руководители, финансисты, а также представители многих других профессий. Смотришь на такого и просто завидуешь. Безо всяких, казалось бы, усилий – «сыт, пьян и нос в табаке». На массовую любовь к такому сценарию оказывает свое влияние и национальная любовь к халяве.

А теперь два соображения.

  1. Годам к 25 руководителю неплохо бы уже понимать гений он или нет, и если «да» - в какой области. Туда и необходимо направлять усилия и не заморачиваться такой скучной материей, как менеджмент. Конечно, безумно согревает душу сентенция о том, что в каждом человеке дремлет нераскрытый гений. И я совершенно не хочу чувствовать себя «палачом» разворачивая Вас «лицом к зеркалу». Верить в свою гениальность можно, но вот сильно рассчитывать на нее не стоит.
  2. У любого гения в процессе развития неизбежно возникает «потолок». И если он не призовет на помощь методику, то неизбежно упрется. Много Вы знаете великих музыкантов, которые не владели бы нотной грамотой и не упражнялись бы до седьмого пота? А сколько олимпийских чемпионов обошлось без тренерской команды и напряженных тренировок? Есть еще ограничение – масштабирование бизнеса. Как Вы передадите свою гениальность подчиненным? Это не вирус и воздушно-капельным путем не передается. Чтобы управлять людьми, придется обзавестись знаниями менеджмента, иначе попадете в полную зависимость от сотрудников, и это еще не самое страшное.

Еще одно ограничение для применения интуиции – малая емкость человеческой оперативной памяти. И это факт. Из трех возможных путей постижения сущности явлений интуитивный способ является самым начальным. Целостное представление об объекте, в общем, присутствует, но не осознается во всей необходимой полноте.

Итак, что мы имеем? Все три вышеперечисленных ресурса активно используются в качестве «эрзаца» мало уважаемой в среде руководителей-практиков теории управления. Может поэтому Россия по выработке на одного работающего находится на довольно постыдном месте в мировом рейтинге?

Есть всего три пути

  • Путь гения: человек достигает результатов при помощи исключительно своего врожденного таланта и жизненного опыта. Сам не может выделить закономерностей своего успеха. Если действия не приносят успеха, находит решения интуитивно. Этот путь доступен единицам, хотя идти по нему пытаются многие. Доступность пути определяется уникальным сочетанием личностных качеств самого человека.
  • Путь профессионала: человек достигает результатов посредством изучения и осмысления закономерностей. Всегда осознает, что и зачем он делает и может объяснить свои поступки. Если навыков недостаточно – определяет область дефицита и отыскивает рациональный и уместный путь к его устранению. Этот путь доступен многим, но идут по нему единицы J Доступность пути определяется исключительно желанием самого человека.
  • Путь халявщика: человек не достигает результатов, так как идти путем профессионала не хочет, а путем гения не может, или не дано. Успех на этом пути возможен, но он почти полностью зависит от благоприятных внешних обстоятельств. Этот путь выбирает большинство, хотя и не понимает как своего выбора, так и его обязательных последствий.

 

О простоте и сложности.

Эйнштейн говорил, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Под хорошей мы договорились понимать ту, которая достаточна и непротиворечива. Теория управления никогда не предоставит готовых решений для Ваших управленческих задач. Кроме того, она не даст простых решений сложных вопросов.

Попытка преодолеть барьеры сложности за счет только лишь упрощения обесценивает получаемые результаты и лишает их полезности. Такие решения дают иллюзию и опасны скорым возвращением и умножением тех проблем, которые казались решенными. Как удержать баланс? Ответ дает именно знание теории. Принципы и концепции являются той самой обратной, невидимой обычному взгляду и… простой для профессионалов стороной любой сложности.

Итак, что дает руководителю теория управления? Система, принципы, технологии, методики, решение управленческих ситуаций – все для получения нужного результата. Кроме того – возможность предвидеть развитие событий и реагировать на слабые сигналы. Результат – оптимальные и своевременные, без мук и героизма, воздействия на ситуацию.

Знающий только лишь верное решение – вечный заложник ситуации, знающий принципы – может ситуации формировать, управляя реальностью. Чем отличается виртуозная импровизация от какофонии? Правильно – импровизация исполняется мастером, который знает принципы и правила настолько хорошо, что может себе позволить от них отступить. Расчетливо, с пониманием, что и насколько можно нарушить.

У меня нет задачи противопоставлять опыт, здравый смысл и интуицию теории управления. Наоборот, истинная сила – в правильной интеграции. Овладейте искусством управления, и тогда Вам не будет равных. И еще: если не будете профессионально управлять Вы, то подчиненные и обстоятельства будут управлять Вами. «Не каждый, сидящий на коне, - всадник».

Рекомендации по развитию управленческой квалификации:

  1. Попробуйте определить свое отношение к управленческой теории.
  2. К какому типу отношения руководителей к теории управления Вы можете себя отнести?
  3. Были у Вас случаи успешных действий, произведенные без всякой теории управления? Попробуйте проанализировать причины успеха.
  4. Проанализируйте свои способы изучения управленческой теории. Что читали, слушали, что понравилось, а что нет, почему? Выпишите причины удовлетворенности и неудовлетворенности.
  5. Вы можете сформулировать ключевые принципы менеджмента? Если нет – каких элементов не хватает?
  6. Есть ли у Вас противоречия между известными Вам теоретич-align: justify;">На сегодня все.
    Продолжение – на следующей неделе. (Поговорим о характере успешного руководителя и существуют ли «идеальные лидеры»)

 

С уважением к Вам и Вашему делу – Ольга Стаценко.

Напишите мне, если у Вас есть вопросы: bizacadem@mail.ru
Сообщите, если я могу быть Вам чем-то полезна: 8 (423) 290-29-29

 

Вы можете задать вопрос или написать комментарий

Ваше имя
Ваш е-мейл
Вопрос или комментарий
 

Вверх