СтатьиСтатьи за чашкой кофе → О характере успешного руководителя

О характере успешного руководителя

Ольга Стаценко
20 ноября 2013

Доброго дня, коллеги!
Пусть вся эта неделя будет солнечной и максимально продуктивной!

Продолжим тему теории управления?

Сегодня речь пойдет о характере успешного руководителя, и нам с Вами необходимо ответить на вопрос: существуют ли «идеальные лидеры»? Каким на самом деле должен быть характер профессионального руководителя?

Однако, позвольте в начале небольшое отступление. Я в предыдущих письмах скромно анонсировала наши программы в самом конце. Не все дочитывают, смею предположить, останавливаются на заданиях.

Но!!! 22 ноября, в пятницу, начинается эксклюзивный тренинг, и собираем мы на него «директорский корпус». Речь о тренинге Александра Деревицкого «Практика переговоров. Радикальный опыт ветеранов». Наверное, нет необходимости убеждать Вас в том, что умение влиять на ход разговора и, особенно, на его конечный результат – один из крайне востребованных навыков для руководителя. И не важно с кем Вы говорите – поставщик, ключевой клиент, сотрудник, представитель проверяющих органов… В итоге ведь необходимо добиться нужного Вам результата, правда? Уверяю Вас, что Деревицкий на этой программе дает навык и никакого теоретизирования!

Времени для принятия решения мало, но оно есть. Я Вас жду!

Теперь к теме. «А кто вообще может стать успешным руководителем?» - один из наиболее часто задаваемых вопросов (имеются ввиду качества руководителя). И ответов на него встречается великое множество, особенно в бизнес-литературе. Причем, при внимательном изучении, эти книги оказывают не лучшую услугу. По мнению авторитетных авторов, руководитель должен одновременно обладать и глобальным, и локальным видением, и сотрудничать, и соревноваться, и непрерывно меняться, и обеспечивать порядок, и заботиться о комплектации команды самыми лучшими/талантливыми, и не забывать об удовлетворенности условиями работы, и вкладывать средства в постоянное развитие, и при этом укладываться в бюджет, не забывая о достойных размерах прибыли, и открыто признавать свои ошибки, и генерировать и своевременно обновлять вдохновляющие цели, и не бояться конкуренции со стороны сильных личностей, и быть всегда работоспособным… Уфф… Ну и где человек, хотя бы приблизительно соответствующий этому «светлому образу»?

О роли личности в истории сказано многое. Но вот оценка тех или иных качеств этой самой личности существенно зависит от настроения аудитории на текущий момент или от очевидных результатов.

Несмотря на вышеизложенное, нет сомнений в том, что личностные качества руководителя влияют как на его собственное формирование, так и на результативность управления. А потому давайте разберем возможные подходы к типизации личности. И попробуем систематизировать такую непростую тему, как человеческий характер.

После того, как рассмотрим различные подходы к определению типов характеров, можно будет перейти к практическим выводам. А сейчас давайте договоримся, что мы будем понимать под определением «успешный». Предложение – рассматривать только такой показатель, как «удовлетворенность качеством жизни». Успешен тот, кто удовлетворен своей жизнью: вектором и динамикой движения, соотношением эмоционально-физических затрат и получаемой от работы отдачи, своими возможностями в отношении себя самого и своих близких.

Итак, первый подход к типизации личности руководителя: «лидер» и «управляющий». Во многих источниках встречается разделение, а то и противопоставление этих терминов. Для начала давайте перечислим общепринятые качества того и другого.

Лидер:

- Склонен к инновациям и развитию ситуации.
- Видит перспективы намного раньше других людей.
- Генерирует новые идеи.
- Привлекает и объединяет необходимые ресурсы.
- Показывает подчиненным привлекательные цели.
- Вдохновляет людей на совместные действия.
- Быстро решает возникающие проблемы.
- Больше полагается на вдохновение и быструю реакцию.
- Проявляет склонность к единоличным решениям.
- Способен к синтезу и обобщению неочевидных факторов.
- Открыт и прямолинеен.
- Убеждает с помощью эмоциональных аргументов.
- Энергичен и гибок.

Управляющий:

- Склонен к стабильности и оптимизации ситуации.
- Четко планирует все действия, необходимые для достижения результата.
- Анализирует возможные риски и рассчитывает необходимые ресурсы.
- Расставляет приоритеты и последовательность выполнения работ.
- Объясняет подчиненным, что и как следует делать.
- Обеспечивает контроль предварительно намеченных действий.
- Проявляет склонность к коллективным решениям.
- Больше полагается на расчеты, планирование и хорошую организацию.
- Способен к анализу и систематизации фактов.
- Дипломатичен.
- Убеждает с помощью логических аргументов.
- Упорен и последователен.

Прежде, чем решать «кем быть», давайте разберемся с названиями. Здесь представляется более уместным использовать такие термины, как инноватор и организатор. Каждый человек является в большей степени либо тем, либо другим и отвечают за это различные полушария головного мозга. У инноватора более активно правое полушарие, у организатора – левое. И склонности эти, увы, врожденные, выбрать их нельзя.

Разница будет неизбежно сказываться на стиле управления подчиненными, на том, что у руководителя будет преобладать в повседневной деятельности, а какие вопросы как бы случайно не будут решаться. С руководителем, у которого от природы все гармонично, повстречаться на практике Вам вряд ли придется - столкнуться с чудом шансов немного J
Довольно бессмысленно рассматривать это в категориях «лучше-хуже». Инноватору рано или поздно станут необходимы организаторские ресурсы, или компанию по мере роста бизнеса захлестнет хаос. Организатору же когда-нибудь понадобится инноваторская функция, иначе вполне вероятно отставание от темпов развития рынка, и с мотивацией персонала могут возникнуть сложности.

О том, как и где обрести навыки, которые Вам не только не свойственны, но и прямо противоположны, мы поговорим в конце статьи.

Второй подход: волшебный код Адизеса

Ицхак Адизес предложил считать, что для эффективного руководства подчиненными или компанией, необходима полноценная реализация четырех функций:

  1. Производство результатов (Producing): умение обеспечивать завершение начатых задач и получение тех результатов, ради которых и были начаты работы.
  2. Администрирование (Administrating): умение организовать и упорядочить все процессы с целью обеспечения их эффективности.
  3. Предпринимательство (Enterpreneuring): умение генерировать необходимые инновации, предвидеть будущие потребности и проблемы.
  4. Интеграция (Integrating): умение создать ту общую систему ценностей, которая обеспечит должное объединение подчиненных и синергию человеческого потенциала.

Структура может быть успешна в долгосрочной перспективе, только если обеспечит полноценную работу кода PAEI. Адизес считает, что руководитель сможет эффективно управлять, если он в состоянии на регулярной основе реализовывать минимум две функции из четырех. Если способен реализовывать лишь одну функцию – неизбежны управленческие перекосы и крах структуры.

Тех, кто пытается совместить все четыре функции, Адизес называет «книжным менеджером», т.к. это абсолютно нереально. А тех, кто не способен к успешному выполнению ни одной функции он называет «пустышкой». Такой человек может быть начальником, но никак не руководителем.

Третий подход: наследие Сунь Цзы

Книга Сунь Цзы «Военная стратегия» (более известна, как «Искусство войны») получила широкое распространение. По поводу точного времени создания книги нет единого мнения (приблизительно VI век до н.э.), но до сих пор она считается самым важным военным трактатом в Азии. В книге излагается важнейшая проблема командования: создание четкой организации, контролирующей дисциплинированные, послушные войска.
Также Сунь Цзы указывает на пять качеств, которыми должен обладать полководец и приводит к ним следующие аргументы:

- Ум: иначе он не может оценивать противника и выбрать нужную тактику. 
- Справедливость: иначе он не может приказывать другим и вести за собой своих подчиненных.
- Гуманность: иначе он не может привлекать к себе массы и привязывать к себе своих воинов.
- Мужественность: иначе он не может решиться на какие-либо действия и вступать в бой.
- Строгость: иначе он не может подчинить себе сильных и управлять массой.

Вывод – кто обладает этими пятью качествами, тот воплощение полководца.

Четвертый подход: заветы Никколо Макиавелли

Макиавелли (1469-1527) – флорентийский мыслитель, писатель и политический деятель, которого принято изображать тонким циником. Имя стало нарицательным, скорее за способность называть вещи своими именами. Вот как его рассуждения о личности успешного правителя можно применить к современному менеджменту:

  • Руководителю не обязательно быть хорошим человеком, но следует уметь представлять себя таковым.
  • Уметь являться в глазах людей чутким, верным слову, благожелательным, искренним, высокоморальным, при этом быть готовым для успеха дела проявить прямо противоположные качества.
  • По возможности не удаляться от пути добра, но при необходимости (если действия эти принесут пользу структуре) не чураться того, что подчиненные воспримут как зло.
  • Каждый знает, какой ты с виду, немногим известно, какой ты на самом деле, но эти немногие не захотят или не посмеют оспорить мнение большинства.
  • Люди всегда прельщаются видимостью и успехом, а потому для достижения результата и укрепления власти все средства хороши.

Пятый подход: психологические типы от Карла Юнга

Швейцарский психолог, которого интересовала возможность типизации личности для обобщения и систематизации некоторых поведенческих закономерностей. Основа – те приемы и методы, которые эти типы склонны использовать для управления окружающими людьми. (И пусть простят нас психологи за некоторое упрощение).

Командир. Тщательно анализирует ситуации, принимает обоснованные решения, управляет по правилам, создает систему взаимоотношений и взаимодействия, максимально использует подчиненных, формирует четкую структуру, распределяет обязанности, делегирует полномочия, излишне концентрируется на деталях, пытается найти идеальное по эффективности решение. Эффективен в условиях плавного, эволюционного развития, в кризисных ситуациях может «зависать».

Атаман. Быстро решает не требующие глубокого анализа ситуации, оперативен, умеет сплотить людей для разовой работы, способен воодушевить, побудить к действию, «сдвинуть с места». Факторы, необходимые для решения задач, угадывает, делает это интуитивно, методом проб и ошибок. Не может создавать алгоритмы для самостоятельной работы сотрудников, поэтому без его опеки они либо «ждут пинка», либо импровизируют там, где нужен стандарт.

Кукловод. Навязывает свои правила игры, часто их меняет, подчиненных держит в страхе, о правилах они должны догадываться сами. Расстается с непонимающими без сожаления, поощряет интриги, наушничество, нарушает свои обязательства легко, когда это ему выгодно. Ориентирован на достижение цели, этические вопросы и интересы людей его волнуют мало, не может собрать и удержать профессиональную команду.

Диктатор. Типичный силовой лидер, цель оправдывает средства, люди – ресурс, который надо использовать в своих интересах. Устанавливает жесткие правила, подчиняться им все обязаны без обсуждений, уверен, что знает все лучше всех. Эффективен в кризисных ситуациях или в управлении крупными структурами, где необходимо четкое соблюдение правил.

Эксперт. Живет интересами работы. Зациклен на своей квалификации, в управлении может ограничиться делегированием. Пользуется авторитетом как специалист, но не может воодушевлять и объединять. Не учитывает человеческие эмоции и личные интересы: захотят – догонят. Ориентирован на себя, считает, что сам все вытянет.

Друг. Во всем сомневается, в работу сотрудников не вмешивается (только в случае крайней необходимости), выжидает до последнего момента, не может настоять на своем, перекладывает ответственность на подчиненных. Хороший дипломат, может урегулировать конфликты, гармонизирует отношения в команде, поэтому пользуется симпатией, умеет выслушивать, собирать мнения сотрудников.

Манипулятор. Его девиз: «Разделяй и властвуй». Хорошо чувствует отношение, долго помнит и хорошее и плохое, может быть эффективен в небольшом коллективе. Управляет с отеческой позиции, сам решая, что хорошо, а что плохо. В коллективе выделяет фаворитов и аутсайдеров, меняет их местами, распускает слухи и плетет интриги для укрепления власти, обожает ссорить и мирить. Интриги для него скорее цель, чем средство.

Харизматик. Сильная и обаятельная личность, умеет нравиться, любит вызывать восхищение, власть над людьми основывается на обаянии. При большой загрузке не способен всюду успеть, пытается все делать сам. Не любит планировать, верит в свою счастливую звезду (что частенько оправдывается), подчиненные – скорее компаньоны для взаимоотношений. Эффективен в небольших группах.

Вы понимаете, что выше описаны «чистые» типы, которые в жизни не часто встречаются. Личностные склонности проявляются «ретушированно», но при некотором навыке их можно отследить и диагностировать.

Итак, можно типизировать до бесконечности, но ясно одно – свой характер надо знать! Причем со всех сторон. И, конечно, в пределах разумного. А то есть опасность дойти до самокопания и здесь уже один шаг до ничегонеделания «до тех пор, пока не наступит полная ясность». Цель же у нас с Вами совсем иная.

Базовые требования к управленческой профпригодности можно не только конкретизировать, но и без ущерба снизить. Да, лучше, чтобы было больше положительных качеств, но и с минимумом определиться стоит. Давайте договоримся о некоторых условиях:

  • Не путаем успешность и удачливость.
  • Понимаем, что системный успех может базироваться только на профессионализме.

Для того, чтобы успешно управлять, руководитель в обязательном порядке должен обладать двумя качествами.

Первое – открытость мышления.
Руководителю необходимо быть восприимчивым к новой информации, не отвергать ее только потому, что она противоречит его знаниям и опыту. Конечно, критическое восприятие необходимо. Но свои знания полезно подвергать ревизии. Открытость мышления дает нам возможность для постоянного саморазвития. Ведь логика бизнеса предполагает непрерывное повышение уровня сложности, так что развивайся или уходи!

Второе – упорство.
Надо уметь использовать приобретенные знания. Внедрение новых методов работы, само управление, неизбежно связаны с множеством проблем. Именно упорство (не путайте с упертостью и упрямством) позволяет терпеть сиюминутные лишения ради будущей пользы, дает способность к последовательным и продолжительным усилиям. А это для руководителя намного важнее, чем способность к лихому «кавалерийскому наскоку».

Сочетание этих двух качеств обеспечивает целеустремленность. По отдельности же они не так полезны.

Большинство наших страданий происходит от непонимания того, чем и как обеспечивается успех. Откуда же берутся внутренние конфликты? Выбор между «хочу» и «надо» нередок. Конечно, это проблема, но такой конфликт показывает, что руководитель не обладает адекватной картиной мира.

Необходимость борьбы с собой для совершения правильных управленческих поступков, предполагает веру в собственную неподвластность действию фундаментальных законов. А вслед за верой появляется надежда, что есть более вкусные методики, не требующие от нас больших самоограничений.

Если же мы действительно принимаем реальные правила игры, то легко вырабатывается конструктивная жизненная позиция «буду». Выбор становится осознанным, руководитель выполняет нужные действия и перестает ощущать себя «рабом лампы».

Обратите внимание: тот же описанный выше набор качеств обеспечивает успешность в любом другом виде, например, в спорте. Хорошая новость: мастером может стать практически каждый, кто действительно этого хочет. Плохая новость: чемпионский титул, увы, для избранных.

Есть много различных источников, призывающих нас ставить перед собой великие цели, но насколько обязательно это? Честно, в девяти случаях из десяти постановкой сверхамбициозных целей человек маскирует элементарную лень и неготовность к необходимой повседневной деятельности.

Гораздо правильнее ставить перед собой более прикладные цели. Например, не прекращать своего развития и стать профессиональным руководителем. В общем, талантливыми рождаются, а профессионалами становятся. Призванием же следует считать сочетание таланта и целеустремленности.

Как скомпенсировать недостатки характера? Утверждение типа «чему быть, того не миновать» - не более чем оправдание собственного бездействия и нежелания ущемить себя любимого. Да и на авось полагаться довольно опасно. Широко распространенную фразу «я не могу…» на самом деле следует понимать как «я не хочу, потому что…» Готовность к непрерывному развитию профессионализма и напряженный труд значат для формирования управленческой квалификации гораздо больше, чем некая врожденная предрасположенность.

Проблема в том, что достигнув определенного положения, человек склонен несколько снизить требования к себе и это скорее на уровне подсознательной установки. В этот момент приходит на помощь характер, на который можно списать все, в чем некомпетентен. На словах же можно декларировать необходимость неустанного развития мастерства.

Есть еще одна любопытная закономерность. Любая достаточно выраженная черта характера имеет свою оборотную сторону. Давайте попристальней рассмотрим такие два противоположные качества, как смелость и осмотрительность.

Так вот позитивная на первый взгляд смелость практически всегда связана с поспешностью, резкостью, поверхностностью, импульсивностью, категоричностью, склонностью к недооценки последствий. Осмотрительности же сопутствуют продуманность, взвешенность, предвидение, склонность к анализу, последовательность, точность, обязательность.

Ну и что лучше? Да, смотря для чего. Подойдите к вопросу с точки зрения повышения эффективности управления. Если Вы осознаете, какие качества Вам присущи и весь связанный с ними набор, то появляется возможность не позволить автоматически сработать тем качествам, которые не будут способствовать успеху.

Осознание своих личностных качеств дает возможность включить ручное управление там, где автомат сработает в неоптимальном для ситуации режиме. Потому, вместо рассуждений о «подходящих» и «неподходящих» типах характера, будем помнить:

  • нет абсолютно плохих и абсолютно хороших качеств;
  • любое осознанное качество – ресурс, так как позволяет управлять им;
  • любое неосознанное или игнорируемое качество – проблема, так как обязательно проявит себя в самый неподходящий момент.

Конечно, невозможно управлять своими врожденными качествами всегда, но и не надо. Хотя бы один раз из пяти – и уже польза.

Оценивая себя объективно, мы получаем еще одно существенное преимущество, повышающее эффективность управления. Можно спокойно найти подчиненных, которые закроют наши «прорехи» и будут сильны в том, что нам не дано от природы. Это обеспечивает правильный подбор сотрудников. А без объективной оценки себя руководитель рискует привлечь к себе «клонов» - двойники ведь вызывают у нас большую симпатию. И это, к сожалению, естественная и весьма распространенная ошибка многих.

Потому, давайте не полагаться на счастливое стечение обстоятельств, а повышать вероятность успеха с помощью знаний и технологий. Итак, методы развития своего характера. Вопреки распространенному стереотипу, жизнь мало похожа на мудрого учителя. Скорее, она – беспристрастный судья, который рано или поздно выносит Вам объективный приговор. В форме качества Вашей сегодняшней жизни.

Большего нельзя заслужить, но можно добиться. Есть нестандартное решение: характер можно развивать, он обладает упругостью и пластичностью и не надо его воспринимать как некую константу.

Как изменять характер? Вспомним для начала поговорку: «Посеешь поступок – пожнешь привычку, посеешь привычку – пожнешь характер, посеешь характер – пожнешь судьбу».
Ключ, конечно, в поступках. Если Ваш характер не позволяет строго спрашивать с недостаточно старательных подчиненных, то Вы будете доделывать порученную им работу, или бесконечно погрязать в текучке.

С такой ситуацией можно справиться, если действовать в следующем порядке:

  • Понять и выучить назначение и целесообразную последовательность применения управленческих инструментов, или компетенций.
  • Понять принципы сочетания принуждения и мотивации.
  • Понять и выучить задачи оперативного лидерства в отношении техник наказания и профилактики неправильных поступков.
  • Начать применять изученные методики и быть готовыми к тому, что вначале все может получиться плохо, и это естественный ход вещей, а не признак Вашей профессиональной несостоятельности.

В следующих письмах мы все это подробно разберем.

А сейчас заостряю Ваше внимание: сначала надо понять алгоритм воздействия на ситуацию и затем выучить хотя бы простейшую связку. Да, выучить, потому что в процессе взаимодействия с подчиненным Вы не сможете подглядывать в шпаргалки. Итак, понять, выучить, сознательно применить, проанализировать процесс и результат, продумать возможные коррекции в исполнении, затем сознательно применить цепочку еще раз и так до получения удовлетворяющего Вас результата.

Может помешать страх (смущение, стеснение) нарушить стереотип Вашего восприятия окружающими. А еще вбитая с детства в наши головы обязательность последовательного поведения (очень удобненько социуму: последовательность – значит предсказуемость и подконтрольность). А еще вероятность нечеткого исполнения выученной связки (при этом с первого раза Вам практически гарантирована неудача).

Но управление ничем не отличается от всех умений, которые Вы осваивали в жизни. Ходить или писать Вы умеете разве с самого момента рождения? Совет один – закройте глаза и делайте! Пусть это будет первым шагом к Вашей новой жизни. Только сознательное и последовательное совершения определенного набора поступков, несвойственных Вам по характеру, постепенно меняет и сам характер.

Есть состояние «делаю», есть состояние «не делаю». Позиция «попробую сделать» означает «не сделаю». В общем, хотите изменить характер – поступайте так, как уместно тому, кто уже обладает соответствующими качествами. Работа в ручном режиме постепенно сформирует и новые автоматические алгоритмы.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации:

  1. Используя различные методики, попробуйте получить точное представление о своем характере. Начните с использования тех, которые приведены в этой статье.
  2. Если посчитаете это недостаточным – обратитесь к дополнительным источникам или профессионалам соответствующего профиля.
  3. Не забывайте об уровне разумной достаточности.
  4. Выпишите ярко выраженные черты своего характера и определите неизбежные сопутствующие качества. (Например, параллель «смелость – осмотрительность», которую мы разбирали выше).
  5. Выпишите проблемы, с которыми Вы сталкиваетесь в процессе управления подчиненными. Если таких нет, то либо Вы – гений управления и тогда срочно бросайте читать этот цикл, либо Вы слишком себя любите и не готовы работать на опережение ситуации.
  6. Определите рейтинг управленческих проблем и подумайте, какие стороны Вашего характера больше всего способствуют появлению и повторению выписанных Вами проблем.
  7. Подумайте, какие поступки могли бы стать началом изменения тех качеств, которые мешают Вам обеспечить эффективное управление. Запишите их.
  8. Запланируйте «подвиг»: определите, в какой ситуации уместнее всего будет начать отрабатывать новые алгоритмы.

И в заключении – основные тезисы статьи:

  • Многие источники склонны излишне идеализировать характер успешного руководителя.
  • Многие качества, наличие которых считается обязательным для успешного руководителя, на самом деле противоречат друг другу.
  • Существуют различные подходы к определению типов характеров.
  • Точное и всестороннее знание своего характера является залогом профессионального развития и обязательным фактором успешности руководителя.
  • Профессиональным руководителем может стать практически каждый.
  • Для того, чтобы стать профессионалом, руководителю необходимы открытость мышления и упорство.
  • Характер человека не является чем-то застывшим, данным ему от рождения и обязательным к «ношению» на протяжении всей жизни. Каждый, кто действительно этого захочет, может изменить свой характер.
  • Чтобы изменить характер, надо начать совершать поступки, соответствующие той черте характера, к обладанию которой Вы стремитесь.
  • Не стоит проводить параллели между опытом, достижениями и профессионализмом, это разные шкалы.

На сегодня все.

Продолжение – на следующей неделе. (Разговор пойдет о том, как руководить правильно и с удовольствием)

С уважением к Вам и Вашему делу – Ольга Стаценко.
Напишите мне, если у Вас есть вопросы: bizacadem@mail.ru
Сообщите, если я могу быть Вам чем-то полезна: 8 (423) 290-29-29

Вы можете задать вопрос или написать комментарий

Ваше имя
Ваш е-мейл
Вопрос или комментарий
 

Вверх