СтатьиСтатьи за чашкой кофе → Что мешает развитию управленческой квалификации

Что мешает развитию управленческой квалификации

Ольга Стаценко
27 ноября 2013

Доброго дня, коллеги!
Всем цветочно-солнечного настроения и шикарной недели!

Продолжим? Сегодня разговор о том, что мешает развитию управленческой квалификации и освоим технологию саморазвития, которая обеспечивает реальную эффективность и позволяет делать это с удовольствием.

Сунь Цзы писал: «Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы зависит и от врага». В этой стратагеме слиты воедино и цель, и путь к ее достижению. Речь идет о пути, о «дао», о «пути воина». Да времена изменились, человек может сам решить, чем руководствоваться и способен найти грань между безоговорочной дисциплинированностью и полной «расслабухой». Перефразируя известную поговорку, скажем: «Хочешь жить – умей учиться».

Руководитель должен учиться. Постоянно, в разных местах и разными способами. Учиться на своих и чужих ошибках, учиться у конкурентов. Учиться если и не потому, что нравится, а потому что это единственный путь к успеху.

А можно ли учиться естественным образом? Возникает вопрос: как обзаводиться реальными знаниями, а не подменять их следованием чьему-то мнению? Интересен подход, который предложил философ и логик Карл Поппер. Он выделил два типа подходов к обретению знаний: «бадейный» и «прожекторный».

Суть «бадейного» подхода:

  • наше сознание – это «бадья», в которую через органы чувств проникают информация и факты реального мира;
  • все это как-то «переваривается» в мозгу и становится знанием.

Этот подход примитивен, так как: 1) знания не обязательно есть сумма сведений в нашей «бадье», 2) соединение полученных сведений может не привести к объективной картине, 3) существуют и знания, которые превосходят наш опыт, но крайне необходимы.

Суть «прожекторного» подхода:

  • объективное знание не может основываться на одном лишь опыте;
  • объективное знание может появиться в результате критического осмысления и практической проверки верности различных предположений. В этом случае теория выступает в качестве интеллектуального «луча прожектора», которым Вы освещаете свои цели;
  • рост объективного знания напрямую связан с системностью получения информации, с интенсивностью ее критического осмысления и замены на новые, более удовлетворяющие практическим целям.

То есть опыт, не дополненный анализом и переосмыслением, мало что стоит, как и простое накопление фактов. Учеба - это и процесс получения новых фактов, и осмысление, и структурирование, и переоценка старого, и внедрение в практику нового.

Итак, чтобы любое обучение было рентабельным (то есть ресурсы тратим для получения практической пользы), нужно выделить три стадии и четко осознавать, что должно происходить в каждой из них.

Стадия первая – восприятие. Для оценки новой информации, нужно подходить к ней непредвзято, открыто, с полным доверием, здесь необходима открытость мышления. Существует некий порог, не достигнув которого нет смысла делать выводы о применимости или непригодности новых знаний.

Частенько человек, не услышав/не увидев с первых минут то, что интуитивно хотелось, отбрасывает источник как неактуальный, и в итоге становится потребителем бестселлеров типа «Как разбогатеть за три дня лежа на диване». Риск получить непригодный продукт, конечно, есть, но его можно минимизировать, выработав собственную систему: можно предварительно сортировать, можно пробовать, можно изучать позиционирование потенциальных источников информации.

На стадии «восприятие» Вы должны получить и систематизировать новую информацию. Если эту стадию пропустить, есть риск стать недоучкой, который кичится своей практичностью. А если застрять на ней – есть все шансы стать зомби, который отбрасывает опыт и пропагандирует и применяет все так называемые современные методики.

В любой информации в первую очередь оценивайте обоснованность и системность. Хорошее новое не отменяет старое, а дополняет или поворачивает его так, что можно увидеть новые перспективы и расширить возможности существующей технологии.

Стадия вторая – осмысление. К новому необходимо подходить критически. Систематизированную на первой стадии информацию надо осмыслить и сопоставить с уже сформированной ранее системой. Здесь существует такой ход: новое можно разделять на три условные части.

Первая часть: какая-то информация может показаться заведомо непригодной. Не отвергайте, если она прошла отбор на стадии «восприятие». Может пригодиться в дальнейшем, или ее надо чем-то дополнить и она заиграет. Обеспечьте ей хранение – чтоб под руками не путалась и не затерялась.

Вторая часть информации может вступить в противоречие с Вашими прежними «настройками». Изучите внимательно - часто расхождения бывают кажущимися, а на самом деле новое дополняет прежние представления. Вглядывайтесь, разбирайтесь, промоделируйте, прокрутите картинку, найдите старый фактор, без которого картинка перестает быть противоречивой, в случае внутреннего конфликта при осмыслении информации не стесняйтесь проводить ревизию «священных коров».

Третья часть информации гармонично усилит Вашу прежнюю систему и это позволит сразу испытать обновленную технологию на практике.

Пропуская стадию «осмысление», есть опасность стать «живой бомбой», так как управление с помощью системы, которая содержит конфликтующие элементы, малоэффективно и потенциально разрушительно. А если застрять на этой стадии, можно стать вечным подмастерьем, лишающим себя возможности стать настоящим мастером.

Стадия третья – ревизия. Чтобы не останавливаться и развиваться, необходимо определить ограничения в использовании своей новой системы. Систему надо испытать в различных режимах и довести до автоматизма. Затем делаем критический анализ пределов возможностей, определяем задачи, решение которых недоступно сегодняшнему инструментарию. Дальше понятно: приступаем к поиску новой информации.

Кто начинает с третьей стадии, пропуская первую и вторую, становятся невеждами, частенько воинствующими. А кто без самообмана проходит все три стадии, начиная по спирали с первой, заслуживают в итоге звания мастер.

Мастер не тот, кто достиг вершины, а кто всегда в пути, понимая, что вершина недостижима. Смысл – в целенаправленном и равномерном движении, нет пределов развитию мастерства.

Как это ни странно, но многие руководители вообще не начинают применять полученные ими знания на практике. И вразумительного ответа на вопрос «почему?» не добиться. Давайте же, наконец, разберемся, из чего состоит барьер между «знаю» и «делаю».

Увы, пока человек не научится правильно мыслить, качество его жизни не изменится. Поступки не что иное, как квинтэссенция жизненных парадигм. Для того, чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает. Хотите научиться правильно мыслить? Почаще вглядывайтесь в себя и фиксируйте то, что есть, без объяснения себе и другим, почему это есть. Если на протяжении длительного времени Вы не делаете то, что необходимо, какая разница, почему Вы этого не делаете. Изменятся ли после высказанного объяснения важные лично для Вас жизненные параметры?

К сожалению, от наших знаний, не подкрепленных последующими действиями, в окружающей нас действительности мало что изменится. В процессе обучения приобретаются знания, но только опыт позволяет понять исключения и те важные детали, в которых «собака зарыта».

Если Вы учитесь правильно, приобретаете систему знаний об управлении, это не значит, что Вы будете успешно управлять. Нужны действия, а их-то часто и не происходит. В чем причина? Нам опять не повезло – их несколько. Иногда они проявляются все вместе, иногда частично. Давайте с ними познакомимся.

Первая причина – страх реальных перемен. Итак, наш руководитель имеет определенные достижения и располагает набором шаблонов, поведенческих стереотипов, пользуясь которыми он успеха и добился. Конечно, есть шероховатости, ведь в большинстве случаем мы двигаемся от плохого к хорошему (от хорошего к лучшему – единицы). Далее он получает некий набор знаний, которые решают его проблемы, и стоит перед необходимостью частично или полностью изменить шаблоны, которые в прошлом обеспечили ему успех.

Он думает: «Кошмар, чтобы изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Но я же в порядке, это их действия надо исправлять. При чем тут мои привычки? А вдруг не получится?..» Мысли возникают в подсознании, а логический блок быстро придумывает набор объективных для бездействия причин. Этот страх быть неуспешным в своих или чужих глазах является очень сильным тормозом для любых инноваций.

Кроме того, изменения требуют усиленного внимания и приносят дополнительные сложности. Вот и выбирают из двух зол: старое и привычное, с которым худо-бедно справлялись или новое и неизвестное, да еще зачастую и выглядящее более опасным. Здесь либо рискуем, либо «само рассосется». Есть еще два тормозящих фактора:

  • подсознательное недоверие к теории;
  • успокаивающее осознание «народного средства»: «Когда прижмет, тогда и внедрим».

Вторая причина – сила привычек. К моменту обучения у руководителя есть набор успешных шаблонов, пользуется он ими на автомате, без напряжения. Этот набор как пазл – все элементы повседневного поведения увязаны между собой. Любая попытка изменить какой-либо шаблон тянет за собой необходимость изменения других элементов пазла. Вдохновленный благими намерениями руководитель через какое-то время обнаруживает, что жить стало крайне неуютно.

Столкнувшись с необходимостью сопутствующих изменений, руководитель обычно демонстрирует следующие модели поведения:

  • благоразумно отступает (тут еще и активизируется первая причина);
  • резко усиливает активность, чтобы преодолеть это (ошибка, так как в это время, как никогда, нужны не сила, а терпение, настойчивость и последовательность).

Третья причина – набитый шкаф. Возможности мозга безграничны, но пользуемся мы этими возможностями лишь на пять процентов. При этом с одной стороны нет надежной методики по активации резервов мозга, с другой – будучи открыт для новых знаний мозг защищает от «перезаписи» те стереотипы, которые были признаны успешными. Типа усилия потрачены, алгоритм сформирован, значит, новая информация на ту же тему подсознательно признается неактуальной. И для того, чтобы «перезаписать», требуются серьезные волевые усилия: решать новую задачу и одновременно не съехать на проторенный путь.

Но все дело в том, что в новой экономике постоянные изменения становятся нормой. Значит, теперь чтобы выжить, всем придется постоянно учиться. И для того, чтобы преуспеть, придется не только учиться действовать по-новому, но и разучиваться действовать по-старому.

Но страшен не только отказ от старого. Признать, что ты делал что-то неправильно - трудно. Есть выражение: «Чтобы прыгнуть вперед, надо сначала отойти назад». Но это-то и страшно! Руководитель хотел пройти вперед, а ему предлагают отойти назад, в итоге он получает новую информацию, но ничего не меняет в своей управленческой практике, результаты, конечно, тоже неизменны.

Четвертая причина – вкусно и полезно. Наш мозг обладает удивительной способностью путать категории «вкусно» и «полезно». То, что вкусно приносит мгновенное удовольствие сейчас и сопряжено с возможными проблемами в будущем. То, что полезно несет выгоды в перспективе при гарантированном дискомфорте прямо сейчас. Выбор большинства, думаю, очевиден J Многие управленческие шаблоны представляются вкусными, поэтому полезные, но невкусные методики не вызывают большого желания ими пользоваться.

Пятая причина – объем без системы. Многие книги и семинары по управлению дают объем знаний, но не дают системы. Самостоятельно формировать себе систему готов не каждый. Руководители-практики редко получают ключ, который позволил бы им не только разрешить сегодняшние рабочие проблемы, но и самостоятельно продолжить развитие своей управленческой компетенции.

Даже большой объем полученной информации ничего не дает при отсутствии структуры, системы знаний. Что толку в знаниях при отсутствии ключа к их применению? Вот и разворачиваются события по одному из сценариев:

  • Руководитель после обучения ничего не применяет на практике и возвращается в привычную колею, при этом укрепляется в мнении, что западные теории не применимы в отдельно взятой компании.
  • Не обладая ключом к системе управления, руководитель пытается применять методы, которые произвели на него наибольшее впечатление (это, как правило, «вкусное», а не «полезное»). Тут-то с блеском решенная проблема и оборачивается целым букетом новых неприятностей, с ними непонятно что делать, вот и приходится возвращаться к проверенному интуитивно-импровизационному методу.
  • Руководитель решает, что компания не соответствует его «выросшему» управленческому уровню и начинает либо критически и деструктивно на все реагировать, не предлагая ничего конкретного, либо презентует явно невыполнимые новшества.

Так как же перейти к практическому применению новых знаний? Это странно, но писать тут почти нечего… Потому что здесь уместны только те подходы, которые Вы уже наверняка использовали в других областях своей жизни и прекрасно знаете, как это делается. Не забывайте о том, что руководитель – это профессия, приравняйте управление к прочим областям жизни, и у Вас все получится.

Еще Платон писал, что мудрость проявляется не в том, сколько ты знаешь, а в том, как ты относишься к своим знаниям. Объем знаний можно считать достаточным, если вы чувствуете возможность совершать осознанные и целенаправленные действия по изменению своих поведенческих алгоритмов.

Итак, повторим:

  • Вы понимаете, что что-то делается не так и что надо изменить, чтобы стало лучше.
  • Если не понимаете – вернитесь на описанные выше стадии обучения.
  • Продумайте, какие соседние алгоритмы может зацепить новое, которое Вы собираетесь применить.
  • Спрогнозируйте свои ощущения от этого и приготовьтесь к ним.
  • Забудьте о получении быстрых результатов, ведь Вам нужно превратить знания в умения, и Вашим подчиненным осознать, что ситуация изменилась. Для этого требуется время.
  • Помните, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.
  • Не позволяйте себе отступать от намеченных действий, неоднократные и кратковременные попытки только сбивают с толку и Вас, и подчиненных.
  • Не рассматривайте новые управленческие алгоритмы как специальные, особые или отдельные, это – постоянная и растущая часть Вашей повседневной работы.
  • Точно определите уместную для пробы сил область воздействия, а также наиболее подходящее время и место.
  • Приступайте спокойно, постепенно, не спеша, анализируя как сам процесс, так и полученные результаты.

И у Вас все получится. Помните, что словами «я никак не могу…» мы часто прикрываем осознание того, что мы на самом деле боимся.

И немного о возможных ловушках для идущих к вершине. Для начала определимся с терминами и последовательностью. Итак, знание дает четкие ответы на вопросы: что, для чего и как следует делать. Умение – это способность что-то осознанно сделать и получить желаемый результат. Навык дает возможность автоматической оценки ситуации и выбора нужной комбинации методик воздействия.

Одним из признаков достигнутого мастерства является стабильность и предсказуемость положительных результатов. Четкое понимание возможных опасностей помогает нам действовать спокойно и взвешенно. Четко диагностируя свои интуитивно естественные реакции, мы получим возможность ручного управления, что позволит выбраться из всех описанных ниже ловушек.

Синдром маэстро. Достигнув определенного уровня, человек склонен шлифовать только то, что у него и так замечательно поставлено. При этом он доволен сам и вызывает восхищение окружающих. Берясь же за то, что пока еще плохо получается, он рискует испортить свою репутацию. Последствия такой модели достаточно предсказуемы – повторяем «на бис». Отказаться от соблазна нелегко, нужна очень сильная мотивация и жесткая самодисциплина. Приоритет, конечно же, следует отдавать развитию того, что нужно. Переходя к практической реализации этой идеи, можно угодить в следующую ловушку.

Повторенье – мать ученья. Возьмем для примера вождение автомобиля. По мере приобретения опыта водитель учится без особых проблем достигать запланированного пункта, с течением времени это перестает быть напрягающим: Вы начинаете ездить автоматически, чувствуя автомобиль и даже получая удовольствие от езды. И с этого момента Ваша техника вождения практически не улучшается. А для того, чтобы стать профессионалом, надо упражняться целенаправленно, в буквальном смысле разбирая по частям каждый навык и оттачивая все его составляющие. Без этого не обойтись.
Эта нехитрая истина прекрасно осознается в любой области человеческой деятельности. А почему управление становится исключением? Может быть, до конца не верим, что это профессия, а не награда? Между «чайником» и «опытным чайником» дистанция небольшая, но заметная. Разница между профессионалом и «опытным чайником» огромна, но внешне незаметна.

Понижение уровня. Допустим, Вы достигли определенного уровня мастерства. Надо хорошо понимать: обновление инструментария невозможно без добровольного временного снижения эффективности, но только это позволит Вам подняться на новый уровень мастерства. И, наоборот, стремление любой ценой избежать временного, оперативного спада приводит к неизбежному стратегическому застою. Можно, конечно, почивать на лаврах и начинать обновления после появления четкой тенденции стратегических проблем. Может быть, и успеете…

Жалость к себе. Человек не склонен заводить себя в зону психологического дискомфорта без очевидной на то необходимости. Можно долго дискутировать с самим собой и в результате прийти к удобоваримому компромиссу, который позволяет не перенапрягаться. Руководитель тоже склонен немного «не дожимать». Не соблюдает все процедуры планирования, не всегда готовит работу для делегирования, не обозначает для подчиненного режим координации выполнения полученного задания, на собраниях ограничивается «тронной речью», а не организует диалог. А потом оказывается, что все обстоит «не так».

Что мешает держать себя постоянно в тонусе? Характер, он самый! Действительно, чрезмерное ущемление характера дестабилизирует, появляется постоянное недовольство и чтобы не впасть в депрессию, руководитель позволяет себе «расслабить ремень на пару дырочек». Последствия – система управления начинает работать менее эффективно. Подавляем характер – падает удовольствие от процесса работы, плывем по течению – падает качество жизни, то есть удовлетворенность от результатов.
Что делать? Способ один. Только реальное и осознанное понимание важности постоянного развития дает возможность получать удовольствие от необходимого. Если есть внутренний конфликт, значит, нет осознания.

Позвольте некоторые выводы:

  • Ошибается тот, кто прикладывает некие усилия, получает некие представления об искусстве управления и останавливается.
  • Сначала надо приложить серьезные усилия и понять все правильно, затем потрудиться, чтобы новые знания принесли плоды и через умения превратились в навыки.
  • Этот процесс не должен прекращаться всю жизнь. Надо опасаться ментальных ловушек и уметь их распознавать.
  • Не полагайтесь на достигнутый уровень мастерства, он всегда недостаточен.
  • Всегда сомневайтесь в полноте своих знаний, не позволяя себе почивать на лаврах – это Ваш стимул для развития.
  • Для того, чтобы развиваться, не ждите кризисных ситуаций.
  • Помните, что некоторые негативные последствия могут быть необратимыми.
  • Частая необходимость выкручиваться и разруливать кризисы говорит о недостаточной квалификации и неадекватной картине мира.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации:

  1. Проанализируйте свой опыт обучения управленческому мастерству.
  2. Удалось ли Вам получить системный набор знаний относительно тех или иных сторон управления, или это были отдельные сведения и методики?
  3. Какой процент из изученного Вы смогли внедрить в ежедневную практику управления подчиненными?
  4. С какими из описанных в статье препятствий Вы столкнулись?
  5. Как с учетом новых знаний можно вернуться к внедрению ранее полученных, подумайте об этом.
  6. Удается ли Вам развивать свою управленческую квалификацию регулярно или процесс происходит стихийно, по давлением остроты встающих перед Вами проблем или внешних обстоятельств?
  7. Какой подход Вы склонны использовать: «бадейный» или «прожекторный»?
  8. Проанализируйте: Вы более склонны двигаться от чего-то или к чему-то?
  9. Попробуйте сформулировать конкретные цели в области управления своими подчиненными и оцените достаточность Ваших знаний для их достижения.
    10. Расставьте приоритеты целей и подумайте, каких знаний Вам более всего не хватает.

И не забывайте делать все эти задания письменно!

И в заключении – основные тезисы статьи:

  • Чтобы стать успешным профессионалом, необходимо идти «путем воина», постоянно повышая свое управленческое мастерство.
  • Этот путь требует целенаправленных усилий – одних лишь позитивных намерений недостаточно, а естественным, «бадейным», способом на него не встать.
  • Для того, чтобы правильно учиться, а не просто поглощать информацию, необходимо осознанно проходить три стадии: «восприятия», «осмысления» и «ревизии».
  • Надо помнить, что новые методики - образ жизни. Они должны стать органичной частью Вашей деятельности, а не проходными специальными мероприятиями.
  • Существует много препятствий, мешающих использовать новые знания на практике, их следует уметь распознавать, обходить, а в случае попадания в них – выбираться.
  • От постоянного развития своего мастерства можно испытать удовольствие, если Вы действительно понимаете важность и целесообразность этого.
  • Наличие дискомфорта и внутреннего неудовольствия свидетельствует о недостаточном понимании правильности выбранного пути.
  • Вас поджидают ловушки, которые Вы сможете преодолеть, если действительно этого захотите.

На сегодня все.
Продолжение – на следующей неделе. Разговор пойдет о том, как руководить правильно и с удовольствием.

С уважением к Вам и Вашему делу – Ольга Стаценко.
Напишите мне, если у Вас есть вопросы: bizacadem@mail.ru
Сообщите, если я могу быть Вам чем-то полезна: 8 (423) 290-29-29

Вверх