СтатьиСтатьи за чашкой кофе → Разговор о власти

Разговор о власти

Ольга Стаценко
08 декабря 2013

Всем доброго и удачного дня, коллеги!

Продолжаем тему управления. И сегодня начнем разговор о власти и как ею пользоваться.

Феномен власти – первое, с чем сталкивается любой руководитель, хотя и не всегда это понимает. Тема власти неблагодарная, исхожена вдоль и поперек, однако, в учебниках по менеджменту почти или вовсе не разбирается. И здесь давайте договоримся, что ограничиваемся в рассуждениях о власти лишь корпоративным форматом, а на государство, Бога и иные высокие материи отвлекаться не будем.

Одно из определений: «Власть – это возможность распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять своей воле, возможность изменить чужое поведение». Власть является основой управления, своеобразным полем, и хорошо в этом смысле сравнение с электричеством. Если напряжение и сила тока недостаточны, то часть электроинструментов вообще работать не будут, а от работающих не добиться полноценной отдачи, хотя ресурсы потребляют исправно. Если же ток и напряжение есть, а инструментов нет или они неисправны, толку тоже не будет.

Знакомая картина? Итак, власть обеспечивает возможность получения оптимального результата, то не гарантирует его. Власть для руководителя является естественной средой обитания, она играет огромную роль в процессе управления. Незнание основ власти и неумение ею пользоваться является одной из причин многочисленных проблем, с которыми сталкивается руководитель. Но, как Вы знаете, незнание законов не освобождает от их воздействия.

Власть наделяет руководителя потенциальной силой, но, к сожалению, мало кто из руководителей до конца понимает, насколько власть отделяет их от подчиненных и насколько вредно не замечать этого разделения. Граница незрима, но существует и влияет на всех, находящихся по обе стороны.

Власть – это инструмент, ресурс, которым необходимо уметь пользоваться и постоянно оттачивать мастерство. Да, пока будете «набивать руку», могут быть и безвинно пострадавшие, но, увы, «лес рубят – щепки летят». И не надо здесь мучиться совестью, отягощать себя сомнениями типа: а имею ли я право приказывать ближним своим? Достоин ли я быть руководителем, ведь сам еще не все умею? Я ведь свою власть не показываю, а руковожу через слово «как бы»…

Глупо рассчитывать на то, что подчиненные оценят такую псевдосовестливость и с пониманием отнесутся к отсутствию должной напряженности властного поля. Любая расплывчатость вредит делу! Поведение руководителя не должно оставлять места вопросу: «Так кто же все-таки управляет?» Если решили управлять, то помните, что от Вас ожидают эффективной эксплуатации активов.

Общая, абсолютная величина власти может делиться на две части: номинальную и реальную. Номинальность власти предполагает, что Вы не можете полноценно влиять на те процессы, которыми Вам положено управлять, исходя из должностных полномочий. Реальная же власть позволяет Вам оказывать нужное влияние на все ключевые аспекты поведения Ваших подчиненных, необходимые для качественного выполнения работы. Соотношение номинальной и реальной власти является величиной переменной, предполагающей взаимопроникновение.

Чем более профессионален руководитель, тем шире зона его реальной власти и тем меньше он склонен мириться с какой-либо номинальностью. Поэтому в дальнейшем мы будем говорить только о власти реальной. Именно величина реальной власти влияет на то, как подчиненные будут реагировать на все аспекты Вашего поведения, вплоть до случайных высказываний или настроения.

Эффективное использование власти предполагает наличие способностей, знаний и навыков. Желательно, чтобы имели место все три компонента, но можно руководствоваться двумя правилами:

  • ни один из указанных компонентов не равен нулю;
  • недостаточная величина одного должна быть компенсирована увеличением величины двух других.

Итак, взаимодействуют две единицы. С одной стороны – субъект управления, руководитель, имеющий волю подчинять ради выполнения определенных работ. С другой стороны ему противостоит объект управления, подчиненный, который может подчиниться и исполнить приказ, а может отказаться, изменить распоряжение в процессе выполнения или вообще проигнорировать его.

Люди, хотим мы этого или нет, обладают свободой воли. И частенько вместо того, чтобы приложить свои знания и опыт для наилучшего выполнения порученной им работы, они те же самые ресурсы тратят для обоснования полной невозможности достижения результатов. Знакомо? Вот для того, чтобы эта самая свобода воли была использована по назначению, руководителю и необходима соответствующая конфигурация и сила поля власти.

Немного о власти и морали. Власть весьма противоречивое явление. Она манит и отталкивает, вдохновляет и наказывает, дает права и ограничивает свободы. Принято считать, что власть, как и деньги, портит людей. На самом же деле она, как линза, просто выявляет все качества человека. Те же, кто обладает внутренними ценностями и нашли свой путь, меняются под ее влиянием редко.

Неправильное понимание сущности власти и закрытость, «неприличность» этой темы приводят к тому, что люди, получившие власть, испытывают определенное стеснение, смущение и даже предпочитают ею не пользоваться. Возникает замкнутый круг: стыдимся – не изучаем – не пользуемся – не умеем – страдаем. Да, бывает и наоборот: используем власть с таким размахом, что только держись. Но давайте договоримся, что любая крайность – в первую очередь признак непрофессионализма.

Власть сама по себе не плоха и не хороша. Это не более чем возможность влиять на людей, имея при этом как благие намерения, так и дурные. Как и любой другой ресурс, власть находится вне морали. Насколько морален меч? Насколько моральна дрель или электрический ток? Все зависит от того, для чего тот или иной ресурс применяется. Вывод: за степень моральности ответственен пользователь.

Да, власть не тот ресурс, от которого стоит отказываться, если мы хотим управлять. Альтернатива управлению – подчинение. Власть или смирение, управление или подчинение – вот тот фундаментальный выбор, который мы делаем ежедневно. Воздействуя на ситуацию, мы выбираем власть. Отказываясь от воздействия – выбираем смирение и бессилие.

Что Вы хотите: действовать самостоятельно или подчиняться воле других людей? Отказываясь от осознанного выбора между управлением и подчинением, Вы по умолчанию выбираете подчинение.

А для того, чтобы эффективно пользоваться властью, необходимо четко понимать те функции, которые власть должна реализовывать по отношению к управляемой системе на регулярной(!) основе и осознанно. В случае правильной реализации функций власти в системе возникает то самое поле, конфигурация и напряженность которого обеспечит Вам возможность для эффективной работы управленческих инструментов.

Системы принято классифицировать, группа людей всегда образует социальную систему. Здесь под системой мы будем подразумевать компанию или группу людей, которые находятся в Вашем подчинении. Так что же должна делать власть?

Первая функция: формирование парадигм.

Самая важная и обыкновенно самая запущенная функция власти. Слово парадигма происходит от греческого paradeigma – восприятие, мировоззрение, система координат. Парадигма – это своеобразная призма, через которую Вы и Ваши подчиненные смотрят на мир. И эти парадигмы не всегда совпадают. К тому же у каждого человека имеется целый набор индивидуальных парадигм (и врожденные, и приобретенные, и глобальные, и применяемые избирательно).

Человек склонен более к сохранению своих воззрений, чем к их изменению. Однако на чужие парадигмы вполне можно воздействовать, при этом обязательно учитывая тот факт, что каждая парадигма связана с другими множеством мелких стереотипов. Поэтому нам так трудно менять свои привычки, ведь привычка не что иное, как результат одной или нескольких парадигм и изменение одной требует параллельного изменения множества других. А кто к этому готов?

Поэтому, воздействуя на других, необходимо учитывать, что продуманность, постепенность, настойчивость и последовательность гораздо больше влияют на положительный результат, чем резкость, скорость и сила.

Именно руководитель, облеченный властью, отвечает за то, чтобы появился необходимый набор парадигм, обеспечивающий как заинтересованность подчиненных, так и достижение необходимых показателей. В фокусе руководителя как носителя власти должны быть не только сотрудники и процедуры выполнения работ, но и идеи.

И еще: парадигмы мало сформулировать и продекларировать, надо добиться, чтобы все они реально разделялись подчиненными. Минимально допустимым уровнем считается отсутствие противодействия, или уровень четкого исполнения.

Если власть не выступает «архитектором смысла», то подчиненные сформулируют себе смысл жизни самостоятельно, последствия вряд ли Вас устроят. Гибель системы, состоящей из обладающих свободой воли индивидуумов, происходит в следующем порядке: идеология – парадигмы – отношения – действия. В этой же последовательности производится, соответственно, и настройка системы.

С этим мало кто спорит, но в жизни превалируют три основных подхода:

  1. Все и так понятно. Здесь игнорируется важнейшее правило регулярного менеджмента: если что-то не происходит формализовано, то следует считать, что этого не происходит вообще.
  2. Главное – деньги. Типа зачем идеология, денег за результат вполне достаточно. Но ведь профессионал может заработать и в других местах. Хотите, чтобы этот профессионал работал у Вас? Так заинтересуйте его!
  3. Борьба с плесенью. Исправляют действия подчиненных, игнорируя упреждающее или параллельное воздействие на парадигмы их порождающие. Классика, все по Жванецкому: «Эффективно бороться с плесенью, игнорируя сырость». Без комментариев.

Вторая функция: инсталляция правил.

Власть обязана сформировать для подчиненных внятный набор правил игры, которыми необходимо руководствоваться на «поле» системы. Для формирования законов и правил у руководителя есть две основные компетенции: регламентация и оперативное лидерство, умение влиять на мышление подчиненных. И для того, чтобы система правил вышла на уровень частичной самоподдержки, необходимо формировать соответствующую культуру.

Система законов и правил не должна быть застывшей. Чтобы быть эффективной, ей полагается пребывать в состоянии уместной динамики и чуть опережать требования момента. Необходимо планово проводить аудит, отменять одни законы, вводить другие и переформулировать третьи. И к этому надо быть готовым и Вам и Вашим подчиненным.
Да, подчиненные будут сопротивляться. Поэтому Вы сможете привлечь их к сотрудничеству, если они поймут: повышение регламентации бытия неизбежно, правила будут вводиться, ну а тех, кто противится их внедрению или нарушает, не ждет ничего хорошего. А выбор: либо они участвуют в оценке действующих правил и разработке новых, либо руководитель новые регламенты сам придумает, введет и всех заставит соблюдать.

Третья функция: обеспечение соблюдения правил.

Правила недостаточно разрабатывать и анонсировать, их необходимо внедрить и обеспечить их соблюдение. В государстве есть законодательная и исполнительная власти и у каждой из них свои задачи. То же Вы должны решить в компании. Кстати, Вы никогда не поймете, насколько хороши разработанные Вами правила, пока не обеспечите их соблюдение подчиненными. 

И здесь самое «интересное». Зачастую руководители сами формируют наплевательское отношение к правилам. Если внимательно осмотритесь вокруг, наверняка найдете огромное количество неработающих приказов, невыполненных поручений, всякого рода нормативов и инструкций, которые никому в голову не придет не то чтобы выполнять, а даже прочитать на предмет соответствия написанного и реальной практике выполнения работ. Так стоит ли удивляться общему уровню исполнительской дисциплины?

Когда руководитель не поддерживает правила (им же и установленные) у подчиненных формируются две довольно опасные парадигмы:

  • не все правила следует соблюдать;
  • при определенных обстоятельствах любые правила можно не соблюдать.

Таким образом, выполнение правил становится делом избирательным. В итоге корпоративное поле становится слабо управляемым и практически непрогнозируемым. Вы просто не сможете предугадать кто, когда и какое правило нарушит. Более того, неработающие правила являются бОльшим злом, чем отсутствие правила вообще.

Почему? Либо правило полезное и руководитель, позволяя его нарушать, показывает свою слабость. Либо оно бесполезное или даже вредное, тогда это свидетельство неразумности и низкого уровня профессионализма руководителя. Кстати, неправильное действие подчиненного в нерегламентированном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания, а нарушение правила считается проступком и должно быть наказано.

Кроме того, в обществе существует еще и общее, ментальное отношение к правилам и законам. Да, трудно, но если выбрали путь субъекта, то самое правильное – развивать свою управленческую квалификацию.

Четвертая функция: награждение праведников.

Власть должна поощрять тех, кто соблюдает правила игры. При этом желательно, чтобы по награждению решались две задачи.

Первая задача: наградить тех, кто ведет себя правильно. А правильно себя ведет и тот, кто соблюдает законы и получает ожидаемые результаты, и тот, кто еще только старается это делать. Однако, старание должно приводить к прогрессу и со временем к ожидаемым результатам. Принятое руководителем решение о награждении должно быть не только реализовано, но и должным образом донесено до подчиненных, что опять-таки послужит формированию нужных парадигм. В общем, награжден тот, кто себя таковым считает, а не тот, с кем Вы это проделали.

Вторая задача: продемонстрировать всем, кто не награжден выгодность лояльного отношения к законам и справедливость самой власти.

Сопутствующие, но важные обстоятельства: формы поощрения могут быть весьма разнообразны – от устной благодарности до крупной премии. Вся система награждения должна быть понятна всем, она должна быть градуирована в соответствии со степенью как значимости, так и актуальности поступков в настоящий момент времени. Кроме того, власть не может позволить себе нарушать свои обещания.

Четкое и заблаговременное обозначение правил формирует должную репутацию власти. Эффективно вознаграждать тоже надо уметь делать профессионально.

Пятая функция: наказание грешников.

Власть обязана карать тех, кто не хочет соблюдать правила, а также тех, кто не умеет и не старается научиться этому. За набор знаний и умений подчиненного отвечает руководитель. Либо проверяйте сразу, либо учите!

Наказание параллельно должно решать задачу предупреждения, это способствует формированию должной репутации самой власти и необходимых парадигм по отношению к соблюдению правил. Здесь есть важный момент: если поощрение должно стать достоянием гласности, то наказание анонсируется только после совершения тяжкого проступка, до этого момента о наказании знать должны только двое: руководитель и подчиненный.

Наказания бывают материальные и моральные. Внимание: примерно за 95 процентов нарушений руководитель обязан применять моральные наказания. Материальное наказание является своего рода последним предупреждением перед «высшей мерой» - увольнением. Иные пропорции разрушают правильную систему ценностей и свидетельствуют о низком уровне управленческой квалификации руководителя.

Развитие трудового законодательства и рынка труда все больше осложняет законный отъем денег у сотрудника компании. Способов же наказать человека морально, вызвав у него чувства вины, стыда и раскаяния, намного больше, чем законных возможностей посягнуть на его кошелек.

Шестая функция: энергетизация.

Руководитель обязан запустить систему, дать ей первоначальный импульс, а также дополнительно энергетизировать ее в процессе работы. Только не надо впадать в крайности. Если забыть о подаче дополнительных импульсов, то уровень энергии в системе неизбежно снизится. Если же вбрасывать слишком много или часто, то это создает излишнее напряжение, что практически всегда сопровождается суетой, но никак не результативностью. 

Способов энергетизации великое множество: новые цели, сессии стратегического планирования, рассказ о тенденциях рынка, совместное обсуждение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами, совместный поиск решения трудных задач, показательное наказание саботажников, специальная премия за лучшую идею, корпоративная вечеринка и многое другое.

Часть мероприятий должна быть направлена на поддержку тех или иных алгоритмов в поведении подчиненных, часть – на исправление других, а часть – на профилактику третьих. Профессиональный управленец использует точно выверенную и наиболее уместную на данный момент комбинацию мер.

Седьмая функция: коррекция настроек.

В процессе работы системы неизбежно возникает необходимость изменения первоначальных настроек, это может быть вызвано внешними, внутренними обстоятельствами или их комбинацией. Изменения могут касаться всей функций власти или их составляющих. Внося коррекции в настройки, руководитель может опираться на:

- прогноз; 
- интуицию;
- слабые сигналы;
- сильные сигналы.

Что учитывать? Любая практика хороша, если не мешает нормальному функционированию системы, но, опять же, не впадайте в крайности.

При внесении коррекции сделать «На месте стой! Раз, два!» не получится. Система будет вначале сопротивляться воздействиям, потом некоторое время приноравливаться к новым настройкам и снизит показатели, а уж потом имеет шанс выйти на ожидаемый режим работы. Еще и не факт, что обойдетесь одной коррекцией: чаще необходим комплекс мероприятий, реализованных в правильной последовательности.

Все это только подтверждает один из тезисов стратегического управления: «Развитие рынка нелинейно повышает требование к уровню управленческой квалификации руководителей».

Рекомендации по развитию управленческой квалификации:

  1. Оцените свое отношение к применению власти, не поленитесь описать свои эмоции при использовании этого инструмента.
  2. Выразите в процентах соотношение своей реальной и номинальной власти, исходя из того, насколько выполняются подчиненными Ваши поручения.
  3. Какие функции власти Вы выполняете осознанно и с необходимой для этого регулярностью, а какие функции не так, как следует. Почему?
  4. Сделайте анализ проблем, которые могут являться следствием Ваших недоработок в этой области.

И в заключении – основные тезисы статьи:

  • Руководитель обладает правом и обязанностью на использование своей порции власти.
  • Общая величина власти разделяется на реальную и номинальную, соотношение этих величин определяется уровнем управленческой квалификации руководителя.
  • Власть является одним из инструментов управления и находится вне морали, за этическую сторону вопроса отвечает руководитель.
  • Если руководитель не пользуется своей властью, то он автоматически выбирает путь подчинения.
  • Умение руководителя использовать свою власть подвергается постоянной оценке подчиненных, по результатам своих наблюдений они и формируют свое отношение к работе.
  • Владея властью, необходимо постоянно оттачивать свое умение использовать этот важнейший ресурс.

На сегодня все.
Продолжение – на следующей неделе. (Продолжим разговор о власти и рассмотрим подробно власть личности и власть правил).

С уважением к Вам и Вашему делу – Ольга Стаценко.
Напишите мне, если у Вас есть вопросы: bizacadem@mail.ru
Сообщите, если я могу быть Вам чем-то полезна: 8 (423) 290-29-29

Вверх